Capítulo 3. Cómo piensa una organización
Capítulo 3
Cómo piensa una organización
Existe una idea profundamente arraigada en nuestra manera de entender las organizaciones que rara vez llegamos a cuestionar. Cuando hablamos de una empresa, damos por hecho que quienes piensan son las personas que trabajan en ella y que la organización, en sí misma, no es más que el escenario donde esas personas colaboran para alcanzar un objetivo común. Desde esta perspectiva, la empresa carece de pensamiento propio. Posee recursos, procesos, estructuras y normas, pero toda forma de inteligencia reside exclusivamente en los individuos que la componen.
Es una forma intuitiva de comprender la realidad y, precisamente por ello, resulta especialmente difícil advertir sus limitaciones.
Nadie discutiría que las personas son quienes toman las decisiones. Son ellas quienes analizan una situación, valoran distintas alternativas y finalmente eligen un camino. Sin embargo, basta observar durante algún tiempo cómo actúan organizaciones diferentes para que empiece a surgir una pregunta que esa explicación ya no consigue responder.
¿Por qué personas distintas, que nunca han trabajado juntas, terminan tomando decisiones sorprendentemente parecidas cuando pertenecen a la misma organización?
La cuestión resulta mucho más interesante de lo que parece.
No estamos hablando de cumplir un procedimiento. Tampoco de obedecer una instrucción concreta o de aplicar una política corporativa. Nos referimos a decisiones que aparecen allí donde los procedimientos dejan de ofrecer respuestas suficientes. Situaciones nuevas, ambiguas o complejas en las que cada profesional dispone de un margen considerable para interpretar la realidad. Incluso en esos casos, donde cabría esperar respuestas completamente diferentes, suele aparecer una coherencia difícil de explicar.
Quien observa la organización desde fuera percibe algo que resulta familiar aunque no siempre sepa describirlo con precisión. Hay empresas que reaccionan con prudencia incluso cuando nadie les exige hacerlo. Otras muestran una enorme capacidad para asumir riesgos en contextos donde sus competidores preferirían esperar. Algunas convierten la orientación al cliente en un criterio que condiciona cualquier decisión, mientras otras interpretan la eficiencia operativa como el principio desde el que debe entenderse toda la actividad de la organización.
No se trata únicamente de estrategias.
Tampoco de valores escritos en una pared.
Se trata de una forma compartida de interpretar la realidad.
Y esa forma compartida continúa manifestándose incluso cuando cambian las personas, se reorganizan los equipos o desaparecen quienes parecían imprescindibles.
La pregunta, entonces, deja de ser si las organizaciones piensan.
La verdadera cuestión consiste en comprender qué significa exactamente afirmar algo así.
Durante décadas hemos recurrido a conceptos como cultura corporativa, forma de trabajar, identidad organizativa o estilo de dirección para describir ese fenómeno. Todos ellos contienen parte de la explicación, pero ninguno parece suficiente. Describen manifestaciones visibles de una realidad más profunda, aunque rara vez consiguen explicar cómo llega a construirse.
Quizá porque todos parten de una misma idea implícita: consideran que la organización posee determinadas características que influyen sobre las personas.
Tal vez el proceso ocurra exactamente al revés.
Quizá sean las personas, mediante miles de decisiones cotidianas, quienes terminan construyendo una forma compartida de interpretar la realidad que, con el paso del tiempo, comienza a influir sobre quienes se incorporan después.
La diferencia entre ambas perspectivas es enorme.
En la primera, la organización transmite una cultura.
En la segunda, la organización desarrolla una manera de pensar.
Y aunque ambas expresiones puedan parecer equivalentes, describen fenómenos radicalmente distintos.
Hablar de cultura suele llevarnos hacia comportamientos observables. Hablamos de normas no escritas, de hábitos compartidos o de formas habituales de actuar. Hablar de una manera de pensar obliga a dirigir la atención hacia un nivel mucho más profundo. Ya no nos interesa únicamente lo que hacen las personas. Queremos comprender por qué interpretan la realidad de una forma determinada antes incluso de actuar.
Ese cambio de perspectiva resulta decisivo porque desplaza el centro de gravedad de toda la conversación. Hasta ahora hemos contemplado las organizaciones desde fuera, observando procesos, estructuras y decisiones. A partir de este momento necesitaremos hacerlo desde dentro, intentando comprender cómo se construyen los marcos de interpretación que hacen posibles esas decisiones.
Porque ninguna decisión aparece aislada.
Antes de decidir, siempre interpretamos.
Y la manera en que interpretamos determina, casi por completo, aquello que terminaremos considerando una buena decisión.
Ese proceso ocurre de forma tan rápida que normalmente pasa inadvertido. Cuando un directivo analiza una propuesta, cuando un responsable operativo prioriza una incidencia o cuando un equipo decide modificar un procedimiento, ninguno de ellos comienza preguntándose conscientemente desde qué marco conceptual está observando la situación. Ese marco ya existe antes de que aparezca el problema. Se ha construido lentamente a lo largo de los años mediante experiencias compartidas, éxitos, fracasos, conversaciones y decisiones anteriores.
Precisamente por esa razón resulta tan difícil percibirlo.
Vivimos dentro de él.
Y aquello dentro de lo que vivimos casi nunca llama nuestra atención.
Solo cuando dos organizaciones interpretan de manera completamente distinta un mismo acontecimiento empezamos a sospechar que la diferencia no estaba en la información disponible, sino en la forma desde la que esa información adquiría significado.
Es entonces cuando aparece una posibilidad que merece ser explorada.
Tal vez una organización no sea únicamente un conjunto de personas que toman decisiones.
Tal vez sea, ante todo, un sistema capaz de construir una manera compartida de comprender el mundo.
Y si esa idea resulta cierta, entonces todo lo que creemos saber sobre la incorporación de la Inteligencia Artificial adquiere un significado completamente diferente.
Porque antes de preguntarnos cómo puede pensar una máquina, quizá deberíamos comprender con mucha más profundidad cómo llega una organización a desarrollar esa forma de pensar que, hasta ahora, habíamos dado por supuesta.
Hasta ahora hemos utilizado una expresión que merece una atención mucho mayor de la que aparentemente requiere. Hemos hablado de una organización que desarrolla una manera compartida de interpretar la realidad, casi como si esa capacidad apareciera de forma espontánea una vez que un grupo de personas comienza a trabajar con un objetivo común. Sin embargo, basta detenerse unos instantes para comprender que la explicación no puede ser tan simple.
Una organización no empieza a pensar el día en que se constituye legalmente. Tampoco adquiere una forma de interpretar el mundo porque un comité de dirección redacte una misión, una visión o un conjunto de valores corporativos. Todos esos elementos pueden contribuir a orientar determinadas decisiones, pero confundirlos con el origen de la inteligencia organizativa sería otorgar a las declaraciones formales una capacidad que, en la práctica, nunca han tenido.
La prueba resulta sorprendentemente sencilla.
Dos organizaciones pueden copiar exactamente el mismo modelo de gestión, utilizar idénticos procedimientos, contratar profesionales con una formación semejante e incluso definir valores corporativos prácticamente indistinguibles. Aun así, al cabo de unos pocos años ambas habrán desarrollado formas diferentes de enfrentarse a problemas muy parecidos. Una reaccionará con rapidez allí donde la otra preferirá esperar. Una asumirá determinados riesgos que la otra considerará inaceptables. Una entenderá que la confianza debe concederse desde el principio; la otra pensará que debe ganarse con el tiempo.
Lo verdaderamente interesante es que ninguna de esas diferencias suele haber sido diseñada de manera consciente.
Simplemente aparecen.
Y permanecen.
Es difícil encontrar un directivo que afirme haber decidido deliberadamente cómo debía interpretar su organización la incertidumbre, el conflicto o el error. Sin embargo, cualquier persona que haya trabajado durante un tiempo suficiente dentro de una empresa reconoce inmediatamente que esa interpretación existe. No necesita consultar un procedimiento para saber qué tipo de decisiones serán bien recibidas y cuáles generarán resistencia. Lo percibe en las conversaciones, en las reuniones, en la forma en que determinados problemas reciben atención inmediata mientras otros permanecen durante semanas esperando una respuesta.
Poco a poco comienza a comprender algo que nadie le ha explicado de manera explícita.
Empieza a entender cómo piensa esa organización.
Ese aprendizaje rara vez ocupa un espacio dentro de un programa de incorporación. Ningún manual dedica un capítulo a describir la lógica invisible con la que una empresa interpreta su realidad. Y, sin embargo, quienes llevan años formando parte de ella terminan compartiendo esa lógica con una naturalidad que hace pensar que siempre estuvo allí.
Quizá porque, de alguna manera, siempre estuvo.
No como un conjunto de reglas previamente escritas, sino como el resultado acumulado de miles de decisiones tomadas en circunstancias concretas. Cada vez que una organización resuelve un problema, está haciendo mucho más que encontrar una solución inmediata. Está estableciendo, aunque no sea consciente de ello, una determinada forma de interpretar situaciones futuras que se parezcan a aquella. Cada conflicto resuelto deja una huella. Cada éxito consolida determinadas maneras de actuar. Cada fracaso modifica, aunque solo sea ligeramente, la forma en que volverán a evaluarse situaciones similares.
Vista desde la distancia, esa acumulación puede parecer insignificante. Ninguna decisión individual parece tener capacidad para transformar una organización. Sin embargo, cuando cientos o miles de decisiones comienzan a apuntar en una misma dirección, terminan configurando un marco de interpretación extraordinariamente estable. Lo que inicialmente era una respuesta concreta acaba convirtiéndose en un criterio. Más adelante, ese criterio se transforma en una expectativa compartida. Finalmente, la expectativa deja de necesitar explicación porque todos actúan como si siempre hubiera formado parte de la organización.
Es precisamente en ese momento cuando aparece un fenómeno que resulta tan cotidiano como difícil de observar.
Las personas dejan de preguntar cómo deberían interpretar una situación porque ya han aprendido a hacerlo.
No porque alguien les haya enseñado una respuesta concreta para cada problema imaginable.
Sino porque han incorporado una forma de razonar que les permite producir respuestas coherentes incluso cuando nunca antes habían vivido una situación exactamente igual.
Esta observación posee una importancia extraordinaria porque rompe con una idea que ha acompañado a las organizaciones durante décadas. Tendemos a pensar que la coherencia aparece cuando todas las personas siguen las mismas normas. En realidad, las normas solo consiguen garantizar coherencia en aquellas situaciones que ya conocemos de antemano. La verdadera coherencia comienza allí donde las normas dejan de ser suficientes y, aun así, las decisiones continúan manteniendo una dirección reconocible.
Eso solo ocurre cuando las personas comparten algo más profundo que un procedimiento.
Comparten una manera de interpretar.
Y esa manera de interpretar no puede imponerse desde fuera.
Debe construirse.
Debe aprenderse.
Debe consolidarse lentamente mediante una experiencia compartida que permita a la organización reconocerse a sí misma cada vez que vuelve a enfrentarse a un problema parecido.
Tal vez por eso las organizaciones más sólidas no sean necesariamente aquellas que disponen de mejores procedimientos, sino aquellas que han conseguido desarrollar marcos de interpretación suficientemente consistentes para que las decisiones mantengan una sorprendente coherencia incluso cuando cambian las circunstancias, los equipos o las personas que las toman.
Si esta idea resulta correcta, entonces empezamos a comprender que la inteligencia de una organización no depende únicamente de cuánto conocimiento posee, sino también de la manera en que ese conocimiento termina organizándose para interpretar la realidad de forma consistente.
Y esa diferencia nos acerca a una cuestión que apenas ha comenzado a insinuarse.
Porque todavía no hemos respondido a la pregunta más importante de todas.
¿Qué mecanismo consigue que miles de experiencias individuales terminen convirtiéndose en una única forma de comprender el mundo compartida por toda una organización?
Responder a esa pregunta exige abandonar, al menos por un momento, la idea de que las organizaciones funcionan como una suma de inteligencias individuales. Esa explicación resulta suficiente mientras observamos decisiones aisladas, pero deja de serlo cuando intentamos comprender fenómenos que solo aparecen a escala colectiva.
Pensemos en algo tan cotidiano como la incorporación de una nueva persona a un equipo.
Durante las primeras semanas necesita preguntar continuamente. No conoce el contexto, desconoce qué problemas son realmente importantes y le cuesta distinguir qué decisiones requieren consenso y cuáles puede tomar de manera autónoma. Sin embargo, esa situación cambia con una rapidez sorprendente. Después de algunos meses comienza a desenvolverse con una naturalidad que difícilmente podría atribuirse únicamente a la experiencia acumulada en ese breve periodo de tiempo.
No ha vivido todas las situaciones posibles.
Ni mucho menos.
Y, sin embargo, empieza a anticipar cómo reaccionará la organización ante circunstancias que todavía no ha experimentado.
Eso significa que ha aprendido algo mucho más profundo que un conjunto de procedimientos.
Ha aprendido a interpretar.
La cuestión es cómo.
La respuesta no puede encontrarse en un único lugar porque ese aprendizaje nunca depende de una única fuente. Ocurre en una conversación informal durante un café, cuando alguien explica por qué una decisión aparentemente correcta terminó generando un problema inesperado. Ocurre cuando un responsable modifica una propuesta y, al justificar ese cambio, deja entrever cuáles son los criterios que realmente utiliza para valorar una situación. Ocurre cuando un compañero experimentado descarta una alternativa sin necesidad de un largo razonamiento porque percibe algo que los demás todavía no son capaces de ver.
Cada uno de esos momentos parece insignificante por separado.
Ninguno merece una reunión específica.
Ninguno aparece reflejado en un acta.
Ninguno suele considerarse un proceso de aprendizaje.
Y, sin embargo, es precisamente ahí donde la organización va construyendo su forma de pensar.
Resulta tentador imaginar ese proceso como una transmisión de conocimiento desde quienes saben más hacia quienes saben menos. Sin embargo, esa imagen vuelve a simplificar una realidad mucho más rica. Lo que realmente circula no son respuestas acabadas. Lo que circulan son maneras de interpretar los acontecimientos. Formas de distinguir lo importante de lo accesorio. Criterios para decidir qué merece atención inmediata y qué puede esperar. Patrones que permiten reconocer una situación antes incluso de haber terminado de analizarla.
Con el paso del tiempo, esos patrones dejan de pertenecer a las personas que los originaron.
Empiezan a formar parte de la organización.
No porque alguien los haya documentado cuidadosamente, sino porque han demostrado, una y otra vez, su utilidad para comprender la realidad. Cada vez que un criterio permite tomar una buena decisión, aumenta ligeramente la probabilidad de que vuelva a utilizarse en el futuro. Cada vez que diferentes personas recurren a él para interpretar problemas distintos, ese criterio gana estabilidad. Finalmente, deja de percibirse como una elección entre varias posibilidades y comienza a asumirse como la manera natural de entender las cosas.
Es un proceso silencioso.
Tan silencioso que casi nunca somos conscientes de él mientras ocurre.
Sin embargo, explica un fenómeno que todos hemos observado alguna vez. Hay organizaciones en las que una persona recién incorporada tarda muy poco en comprender "cómo funcionan aquí las cosas", mientras que en otras esa comprensión nunca llega a consolidarse del todo. La diferencia rara vez depende del talento individual. Depende de la claridad con la que la organización ha conseguido construir una interpretación compartida de su propia realidad.
Quizá por eso las organizaciones verdaderamente maduras transmiten una extraña sensación de continuidad. Cambian sus directivos, evolucionan sus productos, se transforman los mercados e incluso desaparecen departamentos enteros. Aun así, existe algo que permanece reconocible. Una forma de analizar los problemas. Una lógica que orienta las decisiones. Un criterio que sobrevive a quienes contribuyeron a crearlo.
Es entonces cuando empezamos a comprender que una organización conserva mucho más que conocimiento.
Conserva una memoria.
No una memoria entendida como un archivo donde se almacenan hechos pasados, sino como un sistema vivo que condiciona la manera en que el presente adquiere significado. Todo lo que la organización ha aprendido continúa influyendo sobre aquello que considera razonable, arriesgado, urgente o aceptable.
Y esa constatación abre una cuestión que modifica de nuevo nuestra perspectiva.
Porque si toda organización desarrolla una memoria capaz de orientar su forma de interpretar el mundo, entonces debemos preguntarnos de qué está hecha realmente esa memoria y por qué unas organizaciones consiguen enriquecerla con cada experiencia mientras otras terminan convirtiéndola en el principal obstáculo para seguir aprendiendo.
La memoria suele entenderse como una capacidad para recordar el pasado. Cuando pensamos en una persona con buena memoria, imaginamos a alguien capaz de recuperar hechos, nombres, fechas o experiencias vividas tiempo atrás. Sin embargo, esa definición resulta demasiado limitada para explicar lo que ocurre dentro de una organización.
Una organización no necesita recordar el pasado por el simple hecho de conservarlo. Lo recuerda porque ese pasado condiciona continuamente la forma en que interpreta el presente.
La diferencia es importante.
Dos empresas pueden haber atravesado una crisis prácticamente idéntica y, sin embargo, reaccionar de manera completamente distinta cuando vuelven a aparecer señales similares años después. Una interpreta esos indicios como una amenaza inmediata. La otra apenas les concede importancia. Los hechos son comparables. La información disponible también. Lo que cambia es el significado que cada organización atribuye a esa información.
En otras palabras, cambia su memoria.
No porque recuerden acontecimientos diferentes, sino porque cada una aprendió una lección distinta de la misma experiencia.
Esta idea ayuda a comprender un fenómeno que, a primera vista, resulta desconcertante. Con frecuencia hablamos de organizaciones resistentes al cambio como si el problema residiera en una actitud conservadora o en una cierta incapacidad para adaptarse. En ocasiones puede ser así. Pero muchas veces la explicación es bastante más compleja.
Las organizaciones no suelen resistirse al cambio porque rechacen lo nuevo.
Se resisten porque lo nuevo entra en conflicto con una interpretación de la realidad que durante años les ha permitido tener éxito.
Desde dentro, esa resistencia no suele percibirse como un acto irracional. Al contrario. Quienes la protagonizan sienten que están protegiendo aquello que la experiencia les ha demostrado que funciona. Cada argumento a favor del cambio es comparado, de manera casi automática, con una memoria colectiva construida durante años de decisiones, aciertos y fracasos.
Por eso transformar una organización resulta mucho más difícil que implantar un nuevo procedimiento.
Los procedimientos pueden modificarse mediante una decisión.
Las interpretaciones necesitan ser reconstruidas.
Y reconstruir una interpretación exige algo que rara vez puede acelerarse: acumular suficientes experiencias capaces de demostrar que una forma distinta de comprender la realidad ofrece mejores resultados que la anterior.
Esta observación permite entender por qué algunas transformaciones empresariales producen tan pocos efectos a pesar del enorme esfuerzo invertido en ellas.
Se modifican organigramas.
Se implantan nuevas metodologías.
Se cambian herramientas.
Se redefinen procesos.
Sin embargo, meses después, la organización continúa tomando decisiones prácticamente iguales a las de antes.
No porque las personas hayan ignorado el cambio.
Sino porque siguen interpretando la realidad desde los mismos marcos mentales.
Es como cambiar el cuadro de mandos de un vehículo sin alterar la forma en que el conductor observa la carretera. Los instrumentos pueden ser diferentes. Incluso pueden proporcionar más información que antes. Pero mientras la interpretación permanezca inalterada, las decisiones tenderán a parecerse extraordinariamente a las anteriores.
Quizá esa sea una de las razones por las que tantas iniciativas de transformación producen una sensación de decepción difícil de explicar. Esperábamos que cambiar la estructura modificara el comportamiento. Sin embargo, el comportamiento era únicamente la consecuencia visible de algo mucho más profundo.
Lo que realmente permanecía intacto era la forma de comprender el mundo.
Las organizaciones no actúan según lo que saben.
Actúan según la manera en que interpretan lo que saben.
Llegados a este punto, empieza a hacerse evidente que una organización no puede entenderse únicamente como una estructura donde circula información. Tampoco basta con verla como un conjunto de personas que colaboran para alcanzar determinados objetivos. Ambas descripciones son correctas, pero ninguna explica por qué dos organizaciones aparentemente similares pueden evolucionar de formas tan distintas.
La diferencia reside en el sistema invisible que organiza el significado de todo lo demás.
Cada nueva experiencia no entra en un espacio vacío. Se encuentra con una memoria previa que la interpreta, la relaciona con acontecimientos anteriores y decide, casi siempre de forma inconsciente, si confirma lo que la organización ya creía saber o si, por el contrario, obliga a revisar esa comprensión.
Eso significa que el aprendizaje nunca consiste simplemente en añadir conocimiento.
Consiste, muchas veces, en modificar el conocimiento que ya existía.
Y esa es, probablemente, la tarea intelectual más difícil que puede afrontar cualquier organización. Incorporar una idea nueva resulta relativamente sencillo cuando no contradice nada importante. Lo verdaderamente complejo comienza cuando esa idea cuestiona interpretaciones que durante años parecían incuestionables.
Es entonces cuando comprendemos que aprender no significa acumular.
Significa reorganizar.
Significa alterar las relaciones entre conocimientos anteriores para que una realidad nueva pueda adquirir sentido.
Solo así una organización cambia realmente su manera de pensar.
Y precisamente ahí empieza a aparecer una consecuencia que transformará todo lo que hemos visto hasta ahora.
Porque si el pensamiento organizativo depende de la forma en que se construyen, se conservan y se modifican esos marcos de interpretación, entonces la pregunta ya no es únicamente cómo aprende una organización.
La pregunta es quién —o qué— puede participar en ese proceso de pensamiento.
Hasta este momento hemos atribuido el pensamiento exclusivamente a las personas. Incluso cuando hemos hablado de la organización como si desarrollara una forma propia de interpretar la realidad, seguíamos suponiendo que esa interpretación era el resultado de miles de inteligencias individuales actuando de manera coordinada.
Era una simplificación necesaria.
Antes de cuestionarla, necesitábamos comprender cómo emerge una forma colectiva de entender el mundo. Solo ahora estamos en condiciones de dar el siguiente paso.
Porque existe una diferencia fundamental entre interpretar la realidad y participar activamente en ese proceso de interpretación.
Durante siglos ambas capacidades fueron inseparables. Pensar era una actividad exclusivamente humana porque únicamente las personas podían relacionar experiencias, construir significado y utilizar ese significado para tomar decisiones. Las organizaciones podían aprender, pero siempre lo hacían a través de las personas que las componían. Cada nuevo conocimiento necesitaba una mente humana para nacer, desarrollarse y transmitirse.
Ese supuesto ha permanecido prácticamente intacto durante toda la historia de las organizaciones.
Y precisamente por eso resulta tan difícil advertir que está empezando a dejar de ser cierto.
No porque las personas hayan dejado de pensar.
Ni porque las organizaciones hayan adquirido una inteligencia propia en un sentido literal.
Lo que está cambiando es algo mucho más sutil.
Por primera vez aparece una tecnología capaz de intervenir en algunos de los procesos mediante los que una organización construye significado.
Conviene detenerse aquí un instante.
Hablar de construir significado no equivale a hablar de responder preguntas.
Tampoco significa producir texto, redactar informes o mantener una conversación aparentemente inteligente. Todas esas capacidades son visibles y, por esa razón, atraen nuestra atención. Sin embargo, ninguna constituye el verdadero cambio.
El cambio profundo consiste en que determinadas tareas que hasta ahora exigían interpretación comienzan a poder realizarse con la ayuda de un sistema que también opera sobre significados.
La diferencia es enorme.
Un buscador localiza información.
Una calculadora transforma números.
Un sistema tradicional automatiza secuencias previamente definidas.
En todos esos casos, la máquina ejecuta operaciones perfectamente delimitadas mientras el significado continúa dependiendo por completo de la interpretación humana.
Cuando un responsable recibe un informe financiero, no necesita únicamente los datos. Necesita comprender qué explican esos datos sobre la situación de la empresa. Cuando un abogado revisa un contrato, no busca palabras concretas. Intenta interpretar las consecuencias que determinadas cláusulas producirán en un contexto específico. Cuando un director de operaciones analiza una incidencia, no le interesa únicamente saber qué ha ocurrido. Necesita entender por qué ha ocurrido, qué relación guarda con otros acontecimientos y qué decisiones resultan razonables a partir de esa interpretación.
Hasta hace muy poco, esa última parte pertenecía exclusivamente al ser humano.
No porque fuera imposible automatizar algunos cálculos previos.
Sino porque interpretar significado parecía constituir un límite natural para cualquier tecnología.
Quizá por eso el debate actual genera tanta confusión.
Seguimos utilizando categorías propias de la informática tradicional para intentar comprender una tecnología que empieza a desenvolverse en un terreno completamente distinto. Hablamos de automatización cuando, en realidad, muchas veces estamos asistiendo a procesos de interpretación. Hablamos de productividad cuando el cambio afecta a la construcción del criterio. Hablamos de herramientas cuando lo que empieza a modificarse es la propia arquitectura cognitiva de las organizaciones.
No es una diferencia terminológica.
Es un cambio de paradigma.
Porque una organización que incorpora una tecnología capaz de participar en procesos de interpretación deja de enfrentarse únicamente a un problema tecnológico.
Empieza a enfrentarse a un problema organizativo.
Cada decisión relevante dependerá de una nueva pregunta que hasta ahora nunca había sido necesario formular.
¿Qué parte del pensamiento seguirá siendo exclusivamente humana y qué parte comenzará a compartirse con sistemas capaces de interpretar información junto a nosotros?
La pregunta puede parecer prematura.
Sin embargo, basta observar lo que ya está ocurriendo para comprender que muchas organizaciones han comenzado a responderla sin darse cuenta.
Algunas delegan en estos sistemas tareas que antes requerían horas de análisis. Otras los utilizan para explorar alternativas que ningún equipo habría tenido tiempo de considerar. Otras comienzan a incorporarlos silenciosamente a conversaciones donde todavía nadie los considera participantes reales, aunque su influencia sobre las decisiones sea cada vez más evidente.
Lo interesante es que todas ellas creen estar incorporando una nueva herramienta.
Quizá todavía no han comprendido que están modificando el lugar donde se produce el pensamiento de la organización.
¿Qué ocurre con una organización cuando cambia el lugar donde piensa?