Capítulo 2

El conocimiento que ninguna organización sabe que posee

La palabra conocimiento forma parte del vocabulario habitual de cualquier organización. Se utiliza con tanta frecuencia que apenas parece necesitar explicación. Hablamos de retener el conocimiento cuando un profesional abandona la empresa, de compartir conocimiento entre departamentos, de adquirir nuevo conocimiento para competir mejor o de proteger el conocimiento frente a la competencia. Son expresiones tan comunes que terminamos aceptando, casi sin darnos cuenta, que todos entendemos lo mismo cuando las pronunciamos.

Sin embargo, basta intentar responder una pregunta aparentemente sencilla para descubrir que esa sensación de claridad es engañosa.

¿Qué es exactamente el conocimiento de una organización?

La respuesta parece evidente mientras permanece en el terreno de las intuiciones, pero comienza a desdibujarse en cuanto tratamos de convertirla en una definición. Algunos pensarán inmediatamente en la documentación acumulada durante años: procedimientos, manuales, políticas internas, contratos, informes o especificaciones técnicas. Otros dirigirán su atención hacia las personas, convencidos de que el verdadero conocimiento reside en quienes han adquirido experiencia suficiente para resolver los problemas más complejos. Ninguna de esas respuestas es completamente errónea. El problema es que ninguna consigue explicar por qué las organizaciones funcionan como funcionan.

Si el conocimiento fuera únicamente la información que una empresa consigue documentar, bastaría con entregar esa documentación a cualquier profesional para obtener resultados similares. Sin embargo, la realidad cotidiana demuestra exactamente lo contrario. Dos personas pueden disponer del mismo procedimiento, consultar los mismos datos y enfrentarse al mismo problema para terminar tomando decisiones completamente distintas. La diferencia no aparece porque una de ellas conozca hechos diferentes, sino porque ambas interpretan esos hechos desde niveles de comprensión distintos.

Esta observación, que puede parecer menor, modifica profundamente la forma de entender una organización. Nos obliga a abandonar la idea de que el conocimiento es una colección de documentos o una suma de datos correctamente ordenados para empezar a contemplarlo como algo mucho más difícil de describir: una capacidad para interpretar la realidad, comprender el contexto en el que se desarrolla un problema y relacionar experiencias aparentemente inconexas hasta convertirlas en una decisión razonable.

Quizá por eso las organizaciones nunca han tenido demasiadas dificultades para gestionar información y, al mismo tiempo, siempre han encontrado enormes obstáculos cuando han intentado gestionar conocimiento. La información puede almacenarse, clasificarse, copiarse y transmitirse con relativa facilidad. El conocimiento, en cambio, no permanece inmóvil esperando a ser consultado. Cambia con cada experiencia, se transforma cuando aparece un contexto diferente y adquiere matices nuevos cada vez que una decisión confirma —o desmiente— aquello que creíamos haber aprendido.

La diferencia entre ambos conceptos resulta tan importante que merece detenerse un momento en ella. No porque constituya una cuestión terminológica, sino porque gran parte de los errores que hoy se cometen al hablar de Inteligencia Artificial nacen precisamente de confundir una cosa con la otra.

Durante años hemos construido organizaciones extraordinariamente eficaces para almacenar información. Hemos digitalizado archivos, implantado gestores documentales, desarrollado sistemas de planificación de recursos, creado bases de conocimiento y perfeccionado mecanismos para que cualquier documento pueda encontrarse en cuestión de segundos. Nunca antes había resultado tan sencillo acceder a la información.

Y, sin embargo, esa abundancia no ha eliminado una sensación que sigue apareciendo con inquietante frecuencia.

La sensación de que las personas más experimentadas saben hacer cosas que nadie consigue explicar del todo.

No se trata únicamente de que conozcan mejor un procedimiento. Eso sería relativamente sencillo de transmitir. Lo que realmente distingue a esos profesionales es otra capacidad mucho más difícil de observar. Son capaces de reconocer situaciones que para otros parecen idénticas y descubrir que, en realidad, esconden diferencias decisivas. Detectan matices que pasan inadvertidos para el resto. Anticipan problemas antes de que aparezcan y encuentran relaciones entre hechos que, vistos de forma aislada, carecen aparentemente de importancia.

Cuando se les pregunta por qué han tomado una determinada decisión, con frecuencia responden utilizando expresiones que parecen insuficientes.

«Era lo más prudente.»

«Algo no terminaba de convencerme.»

«He visto esto muchas veces.»

«Había detalles que no encajaban.»

Desde fuera, esas respuestas producen cierta frustración porque parecen demasiado imprecisas para explicar una decisión compleja. Sin embargo, esa imprecisión no nace de la falta de conocimiento, sino justamente de lo contrario. Procede de un nivel de comprensión tan profundamente integrado en la experiencia que ya no necesita recorrer conscientemente todos los pasos que lo hicieron posible.

Ese fenómeno acompaña a cualquier disciplina compleja. Un médico experimentado identifica síntomas que un estudiante todavía no sabe relacionar entre sí. Un juez percibe implicaciones jurídicas que para otros permanecen ocultas. Un arquitecto detecta problemas estructurales donde un observador inexperto únicamente ve un edificio. Ninguno de ellos actúa por intuición en el sentido en que habitualmente utilizamos esa palabra. Actúan apoyándose en un conocimiento construido lentamente a partir de miles de situaciones anteriores, aunque buena parte de ese proceso haya dejado de ser consciente hace mucho tiempo.

Las organizaciones funcionan exactamente igual.

Con el paso de los años desarrollan una forma particular de comprender la realidad que no puede reducirse a la suma de los conocimientos individuales de quienes trabajan en ellas. Cada problema resuelto modifica ligeramente esa comprensión. Cada error incorpora un matiz nuevo. Cada conversación entre profesionales experimentados termina enriqueciendo una interpretación compartida que pocas veces llega a escribirse porque nadie siente la necesidad de hacerlo mientras continúa formando parte de la práctica cotidiana.

Quizá esa sea la razón por la que tantas empresas experimentan una sensación difícil de describir cuando una persona especialmente valiosa abandona la organización. Los procedimientos siguen existiendo. La documentación permanece intacta. Los sistemas continúan funcionando exactamente igual que el día anterior. Desde una perspectiva puramente objetiva, casi nada ha cambiado.

Y, sin embargo, todos perciben que algo importante acaba de desaparecer.

No ha desaparecido la información.

Ha desaparecido una manera de comprenderla.

Sin embargo, detenerse en esa constatación sería quedarse únicamente con la parte más visible del problema. Resulta relativamente sencillo aceptar que determinadas personas acumulan un conocimiento extraordinariamente valioso y que su ausencia deja un vacío difícil de llenar. Lo verdaderamente interesante comienza cuando intentamos comprender por qué ese conocimiento nunca llegó a formar parte de la organización de una manera más explícita.

La explicación no suele encontrarse en una falta de previsión, ni en la ausencia de procedimientos, ni siquiera en un escaso interés por documentar lo aprendido. En realidad, responde a una característica mucho más profunda del propio conocimiento: gran parte de aquello que sabemos no lo aprendemos mediante explicaciones, sino mediante la experiencia.

Pensemos durante un instante en cualquier profesión que requiera un elevado nivel de especialización. Nadie se convertiría en un buen cirujano únicamente leyendo tratados de medicina. Ningún piloto adquiriría la capacidad de reaccionar correctamente ante una situación de emergencia por el simple hecho de haber estudiado un manual de vuelo. Tampoco un investigador desarrollaría criterio suficiente para interpretar resultados complejos limitándose a memorizar publicaciones científicas.

En todos esos casos, el aprendizaje comienza con la información, pero no termina en ella. La verdadera transformación se produce cuando esa información empieza a enfrentarse con la realidad y obliga a reinterpretarse una y otra vez. Cada error introduce un matiz nuevo. Cada acierto confirma una hipótesis anterior o la modifica. Poco a poco, aquello que inicialmente era un conjunto de conceptos dispersos termina convirtiéndose en una forma de comprender el mundo.

Las organizaciones aprenden exactamente de la misma manera.

Lo hacen cada vez que resuelven un problema inesperado. Lo hacen cuando descubren que un procedimiento aparentemente impecable deja de funcionar en determinadas circunstancias. Lo hacen cuando un cliente obliga a replantear una forma de trabajar que llevaba años dándose por válida. Incluso aprenden cuando fracasan, siempre que sean capaces de comprender por qué ese fracaso se produjo y qué ha cambiado a partir de entonces.

Vista desde esta perspectiva, una organización comienza a parecerse mucho menos a una estructura administrativa y mucho más a un organismo que interpreta continuamente la realidad para adaptarse a ella. Su conocimiento no permanece inmóvil. Evoluciona con cada decisión relevante, incorpora nuevos matices y, en ocasiones, abandona certezas que durante años parecían indiscutibles.

Esta forma de entender el conocimiento introduce una consecuencia de enorme importancia.

Si el conocimiento cambia constantemente porque la organización cambia con él, entonces resulta imposible pensar que pueda conservarse únicamente escribiéndolo en un documento. Los documentos son necesarios. Permiten estabilizar aquello que ya hemos comprendido y facilitan que otras personas puedan acceder a una parte de ese aprendizaje. Pero confundir la documentación con el conocimiento equivale a pensar que un mapa contiene el territorio que representa.

Un mapa resulta extraordinariamente útil mientras recordamos que no es el paisaje.

Nos orienta.

Nos ayuda a recorrer un camino.

Nos permite compartir una representación de la realidad.

Pero nadie confundiría jamás una línea dibujada sobre el papel con la montaña que esa línea pretende describir.

Con el conocimiento sucede algo parecido.

La documentación representa aquello que una organización ha conseguido explicar sobre sí misma. El conocimiento, en cambio, incluye también todo aquello que todavía no ha encontrado una forma adecuada de expresarse, aunque esté presente cada día en las decisiones de quienes forman parte de ella.

Quizá por eso tantas iniciativas destinadas a capturar conocimiento producen una sensación de decepción cuando concluyen. Después de meses de entrevistas, talleres y sesiones de documentación, la organización dispone de cientos de páginas perfectamente ordenadas y, sin embargo, quienes participaron en el proceso suelen compartir una impresión difícil de verbalizar.

«Todavía falta algo.»

Y tienen razón.

No porque el trabajo realizado carezca de valor, sino porque han intentado capturar mediante explicaciones una realidad que, en buena medida, solo existe mientras las personas interactúan con ella.

Esta idea obliga a abandonar otra creencia profundamente arraigada.

Con frecuencia imaginamos el conocimiento como si fuera un objeto que puede trasladarse de un lugar a otro sin sufrir ninguna transformación. Decimos que una persona transmite conocimiento, que un equipo comparte conocimiento o que una empresa adquiere conocimiento mediante formación. Todas esas expresiones describen una parte de la realidad, pero dejan fuera un aspecto esencial.

El conocimiento nunca viaja intacto.

Cada vez que una persona intenta compartir lo que sabe, quien la escucha reconstruye ese conocimiento desde su propia experiencia, desde las preguntas que es capaz de formular y desde el contexto en el que deberá utilizarlo. Por esa razón dos profesionales pueden asistir al mismo curso, escuchar exactamente las mismas explicaciones y salir con niveles de comprensión completamente diferentes.

La información recibida ha sido idéntica.

El conocimiento construido no.

Comprender esta diferencia cambia radicalmente la pregunta que deberíamos hacernos.

Quizá el verdadero desafío nunca haya consistido en descubrir cómo almacenar conocimiento.

Quizá la cuestión decisiva sea entender cómo consigue una organización crear las condiciones necesarias para que ese conocimiento pueda construirse una y otra vez sin depender exclusivamente de la experiencia individual de unas pocas personas.

Responder a esa pregunta nos obliga a dirigir la mirada hacia un lugar diferente.

Hasta ahora hemos observado el conocimiento como si se tratara de un patrimonio que la organización acumula lentamente. A partir de este momento necesitaremos comprender el proceso mediante el cual ese patrimonio llega a existir. Porque antes de preguntarnos cómo conservar el conocimiento, conviene descubrir cómo nace realmente.

Solo entonces estaremos en condiciones de entender por qué algunas organizaciones aprenden con cada experiencia mientras otras parecen condenadas a repetir indefinidamente los mismos errores.

La respuesta comienza a hacerse visible cuando dejamos de observar el conocimiento como un recurso estático y empezamos a contemplarlo como un proceso. La diferencia puede parecer sutil, pero modifica por completo el punto de partida. Si pensamos que el conocimiento es algo que simplemente existe, toda nuestra atención se dirigirá hacia la forma de almacenarlo. En cambio, si aceptamos que el conocimiento es el resultado de un proceso continuo de interpretación, entonces la pregunta cambia de naturaleza. Ya no se trata únicamente de conservar lo que una organización sabe, sino de comprender cómo llega a saberlo.

Durante mucho tiempo las empresas apenas necesitaron formularse esa cuestión. El propio funcionamiento cotidiano resolvía el problema de manera casi invisible. Los profesionales se incorporaban a un equipo, observaban cómo trabajaban quienes tenían más experiencia, comenzaban a asumir responsabilidades cada vez más complejas y, poco a poco, iban desarrollando un criterio propio. Ese aprendizaje no seguía una secuencia perfectamente planificada. Se producía en las conversaciones, en las dudas planteadas durante una reunión, en las decisiones que alguien justificaba después de haberlas tomado y, sobre todo, en los errores que obligaban a revisar aquello que hasta entonces parecía evidente.

Vista desde fuera, esa evolución podía parecer desordenada. Sin embargo, contenía una lógica extraordinariamente eficaz. El conocimiento no se transmitía como un conjunto de respuestas definitivas, sino como una forma de aprender a formular mejores preguntas. Quien adquiría experiencia no lo hacía porque hubiera memorizado más información que los demás, sino porque había aprendido a observar aspectos de la realidad que anteriormente pasaban inadvertidos.

Esta diferencia resulta decisiva porque permite comprender algo que las organizaciones suelen descubrir demasiado tarde. La experiencia no consiste en haber vivido muchas situaciones distintas. Consiste en haber sido capaz de extraer significado de ellas. Dos personas pueden desempeñar el mismo trabajo durante diez años y, sin embargo, desarrollar niveles de comprensión completamente diferentes. La primera habrá repetido una misma experiencia miles de veces. La segunda habrá convertido cada una de esas experiencias en una oportunidad para revisar su manera de interpretar la realidad.

El tiempo, por sí solo, nunca genera conocimiento.

Lo genera la reflexión sobre la experiencia.

Y esa afirmación posee consecuencias mucho más profundas de lo que parece a primera vista.

Significa que una organización no aprende simplemente porque acumule años de actividad. Aprende cuando es capaz de transformar lo que le ocurre en una comprensión nueva de sí misma. Cuando identifica por qué una decisión produjo mejores resultados que otra. Cuando descubre relaciones que hasta ese momento permanecían ocultas. Cuando modifica la forma de interpretar un problema porque la experiencia le ha demostrado que su explicación anterior era insuficiente.

En otras palabras, aprende cuando consigue atribuir significado a aquello que vive.

Ese proceso rara vez aparece reflejado en un organigrama. Tampoco suele formar parte de los indicadores de gestión ni ocupa un lugar destacado en los planes estratégicos. Sin embargo, probablemente constituya la actividad más importante que realiza cualquier organización a lo largo de su existencia.

Porque una empresa no deja de ser la misma organización cuando cambia un procedimiento.

Empieza a ser diferente cuando cambia la manera en que comprende la realidad sobre la que ese procedimiento actúa.

Las organizaciones no evolucionan cuando incorporan nuevas respuestas.

Evolucionan cuando aprenden a hacerse preguntas diferentes.

Llegados a este punto conviene detenerse en una idea que suele pasar desapercibida precisamente por su aparente sencillez. Con frecuencia hablamos del aprendizaje organizativo como si se tratara de una consecuencia natural del paso del tiempo. Asumimos que una empresa con veinte años de historia sabe necesariamente más que una que acaba de comenzar su actividad. En algunos aspectos esa afirmación puede resultar cierta. Sin embargo, la historia empresarial ofrece suficientes ejemplos para demostrar que la antigüedad y el aprendizaje no siempre avanzan de la mano.

Existen organizaciones que acumulan décadas de experiencia y continúan repitiendo los mismos errores con una sorprendente regularidad. Del mismo modo, otras consiguen modificar profundamente su forma de trabajar en muy pocos años porque han desarrollado una capacidad extraordinaria para aprender de aquello que les sucede.

La diferencia no reside en el tiempo.

Reside en la manera en que interpretan la experiencia.

Y esa observación introduce una cuestión que merece toda nuestra atención.

Si el conocimiento nace de la interpretación, entonces la verdadera capacidad de una organización no consiste únicamente en resolver problemas. Consiste, sobre todo, en descubrir qué le enseñan esos problemas sobre su propia forma de funcionar. Dos empresas pueden enfrentarse exactamente a la misma dificultad y obtener resultados similares. Sin embargo, una de ellas regresará al punto de partida en cuanto aparezca un caso parecido, mientras la otra habrá modificado silenciosamente su manera de comprender esa realidad y, como consecuencia, responderá de forma diferente la próxima vez.

Ese es el instante en el que el conocimiento deja de pertenecer exclusivamente a quienes participaron en aquella decisión concreta y comienza a convertirse, poco a poco, en conocimiento de la organización.

No porque alguien lo haya decretado.

Ni porque exista un procedimiento que así lo establezca.

Sino porque la forma colectiva de interpretar la realidad acaba de transformarse.

Quizá esa sea la manifestación más auténtica del aprendizaje organizativo. No la acumulación de información, ni la producción constante de documentación, sino la lenta modificación de los marcos desde los que la organización observa el mundo y toma decisiones.

Mientras no comprendamos ese mecanismo, seguiremos creyendo que el conocimiento puede gestionarse como cualquier otro recurso. Pensaremos que basta con documentarlo, almacenarlo y ponerlo a disposición de quien lo necesite. Sin embargo, cuanto más nos acercamos a su verdadera naturaleza, más evidente resulta que el conocimiento se parece mucho menos a un archivo y mucho más a una conversación que nunca termina.

Y quizá sea precisamente ahí donde comienza el siguiente desafío.

Porque si el conocimiento nace de la forma en que una organización interpreta la realidad, todavía queda una pregunta cuya respuesta determinará todo lo que viene después.

¿Qué hace posible que miles de personas, con experiencias distintas y responsabilidades diferentes, lleguen a compartir una misma manera de interpretar el mundo sin que nadie parezca haberla diseñado de forma explícita?